□本报通讯员 涂艳玲

今年以来，伊图里河林业公司坚定不移走“生态优先、绿色发展”之路，坚持大胆闯、坚决改、勇于试，以合规化筑基、精细化赋能，形成了制度成果，打造了示范样板，总结了成功经验。“三项制度”改革优化、薪酬分配机制创新、苗圃试点示范引领、财务管控提质增效……一系列行之有效的举措，如同强劲的东风，为伊图里河林业公司绿色高质量发展扬起了风帆，推动公司在改革发展的浩荡潮流中乘风破浪、奋勇前行。

思“破题”之策：制度先行夯实合规管理“压舱石”

合规是发展的前提，效能是合规的目标。公司党委书记、董事长李晓东说：“我们将合规管理贯穿经营发展全过程，以合规强管理、以合规提效能，持续深化合规建设，推动实现治理体系和治理能力现代化。”

健全组织架构，夯实合规管理根基。该公司成立法治与合规委员会，统筹推进全域合规管理工作，明确委员会决策、监督、协调职能，建立“党委领导、委员会统筹、部门协同、全员参与”的工作格局。完善制度体系，筑牢规范运行防线，以“制度管人、流程管事”为核心，开展制度体系全面优化升级。修订公司章程，明确合规经营核心原则，制定《合规管理制度》和合规管理“三张清单”，即“重点岗位合规职责清单”“重点流程节点清单”“重点领域违规风险清单”，形成常态化、动态化合规风险识别、评估与预警的闭环管理。同步更新合同管理、财务内控等20余项配套制度，形成覆盖全业务的制度矩阵。建立制度动态更新机制，将风险防控融入日常工作每个环节；结合《中华人民共和国森林法》及生态保护新规，及时修订完善操作规范，确保制度与法律法规、行业要求同频同步。

规范采购流程，打造阳光运行模式。该公司聚焦采购领域合规建设，构建全流程阳光采购体系。建立“需求申报—资质审核—公开竞价—履约验收—资金支付”闭环流程，依托数字化平台实现采购信息全公开、过程全留痕、结果全公示。设立采购合规审查岗，对供应商资质、竞价流程、合同条款等进行前置审核，重点防范围标串标、利益输送等风险。推行采购结果公示制度，通过公示栏等渠道公开采购信息，接受全员监督。

扎紧“钱袋子”，护航合规发展。该公司财务部实行精细化管理，以“制度管钱、流程管事”为主线，构建全流程财务管控体系，为合规经营装上“安全阀”。推行“零基预算＋”核定模式和“收支两条线”全面预算管理，将费用指标细化分解至部门、岗位，严控计划外支出。对差旅费、业务招待费、车辆使用费等日常可控费用，采用“定额包干”与“专项攻坚”相结合方式，实现“无预算不支出”，有效提升了各单位、各部门的自主节约意识。2025年可控成本费用压降基数为844万元，压降额度为42万元。截至目前，可控成本费用较去年同期降幅18％，“三公”经费降幅11.43％。

实行财务核销线上审批和智能化管理，将公司财务软件进行优化，完善财务核算、预算管理、资金管理等功能模块，实现财务系统与业务系统对接、数据共享和协同。设立温河分公司结算中心，实现“资金统管、账务集中”，通过财务共享平台实时监控各单位收支情况，资金周转效率提升。由公司纪委牵头对重点项目、物资采购等关键环节开展“小切口”监督，对合同签订、资金拨付等实行“双人复核”，合同履约率达100％。

培育合规文化，凝聚全员行动自觉。该公司以合规文化浸润人心，推动合规理念内化于心。开展“合规宣传月”活动，利用微信公众号推送法规解读、案例警示，制作合规宣传展板，张贴海报，让合规知识“抬头可见、驻足可学”；举办《内蒙古自治区保障农民工工资支付条例》等专题培训，覆盖员工800余人次；建立合规考核与激励机制，将合规履职情况纳入绩效考核，营造“人人讲合规、事事守规矩”的浓厚氛围。

寻“解题”之法：精益管理激活提质增效“新引擎”

“在苗圃干活，一年下来能多挣一万多元呢！”伊东经营管护中心（中心苗圃）员工李志强难掩激动，“现在大家有干劲，干得多、挣得多，只要肯付出辛苦，就会有可观的收入。”

该公司通过试点先行、典型示范，将伊东经营管护中心（中心苗圃）、综合服务中心作为试点单位，建立与市场经济相适应、与企业功能定位相匹配的市场化劳动用工和收入分配管理体系，推动用工结构更加优化、人员配置更加高效、激励机制更加健全、收入分配更加规范，切实增强企业核心竞争力。

伊东经营管护中心（中心苗圃）全面抓好种苗培育，签订《目标责任书》，明确育苗量、成活率、出圃率等指标，在保障公司各项森林经营任务所需用苗的同时，面向市场提供商品苗木销售，逐步市场化运营，探索“承包经营＋超额分成”模式，将精细化管理延伸至产业端，推动苗木培育从“粗放式种植”向“集约化经营”转型。

综合服务中心（退休职工管理中心）在车辆维修、油脂消耗等方面下功夫，打造公司精益管理示范点。通过绘制当前状态图，分析生产过程中的各个环节，优化生产流程，提高生产效率，采用价值流分析、5S管理、看板管理、全面生产维护、标准化作业、PDCA循环等工具和方法，针对日常工作、重点领域、关键环节，让管理更科学、作业更精准、效益上水平。

“现在通过手机随时可对文件进行批示、签字，将流程缩短到了1至2个工作日，实现了紧急文件当天办结的理想效果。”公司办公室主任刘旭然介绍说，利用智慧林业系统，将技术手段与流程优化相结合，公文运行更加规范、高效、精准，有效提升了办公效率。

该公司全面推行“智慧林业、数字森工”信息化平台应用，将文件签发、传阅、公出命令开具等多数行政审批事项转为线上办理，让“信息多跑路、人员少跑腿”。组建数智网络、机械维修等5个兴趣小组，发挥188名青年员工生力军作用，为企业注入“新思维、新方法”的鲜活力量。森林调查设计大队自主研发森林资源数字化管理系统，将原本需1个月完成的内业工作缩短至几分钟，误差率从15％降至3％以下。借助遥感技术和地理信息系统（GI S）开展草地踏查，精准掌握温河生态功能区草地植被覆盖度及饲草等级分布，为科学收割、精准销售提供数据支撑。智慧化手段的应用，降低了人工巡查、粗放管理的成本，通过数据驱动实现资源利用效率提升。

探“答题”之道：深化改革提振干事创业精气神

“改革就是要以自我革新的精神，构建更加精简高效、充满活力、灵活自主、富有特色的市场化管理运行机制，激发发展新动能。”公司党委副书记、总经理段永清介绍说，公司下大力气推进人事、劳动、分配三项制度改革，打破了“铁交椅、铁饭碗、铁工资”的传统桎梏，“干部能上能下、收入能增能减、人员能进能出”的常态化管理体系全面落地，干部员工干事创业热情持续高涨，交出了一份充满活力的改革答卷。

体制顺、机制活，则人才聚、事业兴。该公司优化调整组织架构体系，实现扁平化管理。压缩管理层级，公司机关部门由原22个合并调减为18个，核减率为18.18％。公司基层单位由原21个优化调整为9个，核减率为57.14％、科职数核减率为12.5％、一般管理人员核减率为18.15％，实现“瘦身健体”。撤销场级管理层级，推行“公司—管护中心”二级管理模式，管理效率提升40％以上。

健全人才培养激励体系，推行竞争上岗，锻造年轻化干部队伍，完成89个科职岗位竞争上岗。注重年轻干部培养，通过轮岗、挂职锻炼积累经验，着重选拔任用优秀大学生员工，优先考察在专业领域表现突出且具备管理潜力者，目前“90后”科职干部占总数的6.09％，“80后”科职干部占总数的50.43％；科职干部平均年龄由组织机构调整前的46.1岁下降到42.68岁，逐步推动干部队伍向年轻化、高学历群体转变，实现“职得其人、人尽其才”。3名优秀大学生员工在管理岗位上历经锻炼，逐步成长起来。该公司注重发挥专业能力突出人员的优势，通过系统评估与针对性培养，确保他们的综合素质与领导岗位需求高度匹配，并为其适配四级中级职员的待遇标准。建立末位淘汰机制，对连续两年考核不合格的干部予以转岗或免职，形成“庸者下、能者上”的鲜明导向。

该公司以绩定薪，点燃实干激情，制定《优化薪酬体系分配实施细则》《岗位序列设置管理实施方案》，让“岗位管理”取代“身份管理”，让员工通过岗位业绩在岗位序列设置中找位置，以“打破大锅饭、拉开差距”为目标，构建“岗位靠竞争、收入凭贡献”的薪酬分配体系，将考勤纪律与绩效考核深度绑定，让“多劳者多得、优绩者优酬”成为常态。建立“六定”岗位管理体系（定责、定岗、定编、定额、定员、定薪），将薪酬分为基础工资、绩效工资、津贴补贴三部分，绩效工资与安全生产、生态管护、产业发展等KPI（关键绩效指标）指标直接挂钩。设定关键岗位、重要岗位、基础岗位、普通岗位，一线管护员工月收入差距最高达3000元，激发员工“抢任务、比贡献”的积极性。

该公司通过岗位价值评估，构建科学的岗位体系，使员工的工资收入与岗位价值、劳动技能、责任目标和工作业绩紧密联系，着力拓展能力决定岗位、贡献决定薪酬的通道。明确规定绩效工资向森林防灭火、森林抚育等艰苦岗位倾斜，扑火队员、瞭望员、司炉工等岗位享受专项津贴，真正实现“干活有劲头、收入有盼头”。